对话张志东:腾讯的“进化力”

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导读    大家都看到一些新产品形式或机会,但忽视了长期的基础的积累。在张志东看来,阿里和腾讯的竞争都被夸大了,远不到打架的时候;而嘀嘀和快的在打车上有不太理性的竞争,没必要。从过去的小小创业公司,到现今的腾讯帝国,这些年,腾讯都做了些什么?

作者:《云科技》创始人程苓峰 腾讯高级副总裁兼科技总裁张志东

创新是一个点,进化则囊括了从上一个点到下一个点的无止禁的转变过程。创新可以是个表面形式,进化则包括了为这个形式所要做出的技术改进以及组织架构调 整。创新更多被理解为一种产品或模式,进化则需要长时间的文化培养和支撑。创新听起来是朝气蓬勃的、青春亮丽的,进化却必然是老成持重、艰难往复、左右互 搏、断臂求生的。

互联网不是靠抄袭就能赢得发展的

问:请教一个触及腾讯“灵魂”的问题。你们一直背负“抄袭”的骂名。

Tony(张志东):“抄袭”是个表面的词。互联网不是靠抄袭能赢得发展。很多东西长得象,就如当年的Facebook和MySpace,但内心是不同的。

腾讯体量大,就担心腾讯复制一个模式对小公司是不对等的竞争。其实大公司也有问题。当做一个足够“深”的东西,体量大不占便宜。百度和腾讯就没做出小米。小公司对一个东西理解比你好,团队更优秀,时间点踩得好,大公司就不是对手。以后会有更多垂直纵深的领域,会出现更多YY、陌陌、去哪儿。

在纵深领域,体量大其实是劣势。一个CEO只有24小时,分摊到不同领域,时间和精力就跟不上,每一样都做成温吞水。跟体量比,灵魂的重要性要大得多。

问:腾讯(市值)1300亿美金,你今天也是站在外面去看小公司,恐怕也难触到它们的灵魂。

Tony:腾讯也曾是个创业公司、小公司,靠不断战胜大公司而壮大。

98年我们创立,那时有很多做IM的公司。比如广东电信、南京北极星等背靠体制的公司。腾讯把自己定位成“服务商”,而它们一直定位成传统的“系统集成商”。“互联网就是服务”在今天是常识,但在当时腾讯就凭这一点有了与众不同的“灵魂”。它象一颗种子,有不断茁壮的能量。

问:你们为什么能有超前意识,定位成服务商。

Tony:阴差阳错,误打误撞。腾讯最早也做系统集成商,卖网络寻呼系统,做IM是配合网络寻呼的副产品,让用户不掉线。但网络寻呼很快过时,我们就把IM拿去竞标广东电信,想卖掉。但竞标输了,只能自己养,就被逼着做服务商。自己做,就能直接感受到用户的痛。这是我们的运气。

 我们是被口碑选择出来的

问:互联网时代一年一个变化,今年的实力明年就成包袱。腾讯因为不够强而被逼着去面对用户,反倒成就了下一个时代的能力。

Tony:99年开始立足作服务。让用户用得愉快,是主要诉求。这样大公司的优势就发挥不出来。星期天用户上不了线,我们一小时就解决,大公司就要到第二天,这不是赔礼道歉就能弥补的。我们是被口碑选择出来的。

当时中国的网络非常不好,由于种种国情。掉线是常事。我们的技术团队只有一个朴素的任务:“不让用户掉线”。这在当时非常不容易做到,有各种各样的问 题。但QQ是当时唯一的几乎没发生过用户全体掉线的IM。我们没钱做广告,但增长迅猛。当其它IM掉线时,就有人在各种论坛里喊:QQ现在能说话。

仅仅就为不让用户掉线,我们做了各种各样的试错和创新。这在外面是看不到的。但也就是这样一个朴素诉求,让QQ赢得口碑和飞速增长的空间。

问:产品上呢。

Tony:中国的QQ和创立于以色列的ICQ,很快就有差别。ICQ一直没太大换代,10多年后卖给AOL。这么多年,从窄带到宽带,各种网络变化,但ICQ一直没革自己的命。QQ针对中国的特点做了很大差异。QQ第一版,朋友列表就是放在云端,而ICQ是放在PC本地,当时是个创新。QQ第一个推出聊天室。QQ也是第一个推出“群”的。这个东西从传统IM的点到点,提升到一个群体的高效互动。这个创新至今影响深远。

诸如这类创新,看起来不大,但反映了当时团队“努力让用户愉快”的意识。慢慢的,QQ两三个月就有新版本。不好的新功能,一出去就会被骂得狗血淋头;好的,从后台数据就能看出来。团队就是这样被逼着开始逐步把握住了互联网精神。

 问:这个不断小步试错的过程,用“创新”形容不完全适合,该称为“进化”。

 Tony:99-00那两年,很多大公司就开始停掉IM。因为免费,看不到收入,也就不支持在技术和产品上的投入。用户又敏感,一感觉不爽,就用脚投票,投奔QQ。

这就是小公司对大公司的一种作战体系。大公司也许只是用了一根指头,它的CEO只每周用2小时听一次汇报。但小公司的全部人都坐在符合未来的一个点上, 其能量就会大于体量、资金、团队10倍于己的所谓大公司。等到大公司能看懂时,小公司的团队已经过洗礼,视野、能力都起来了。

服务,本质上是人的竞争。资金不是非常重要。

 不是有钱赚就非要冲上去,要“憋得住”

 问:“集全公司之力坐在一个符合未来的点上”。任正非说过相似的道理,他用的词是“力出一孔”,所以压强大无穷。

Tony:这个过程里形成了腾讯的“基因”。我们一直是面向消费者、学生、对电脑认识不够的用户,这是我们最早认识的群体。这磨练了我们对小白用户的产品敏感,比海外公司和大公司更接地气,更专注。积累了自己的思想和方法论。

当时中国是三网割据,网络环境很复杂,不稳定。我们就一直摸索柔性、海量的服务能力。别的IM就会显示掉线,停掉服务,一小时后再升级、重开。用户就象 被关禁闭,受不了。但QQ是让一小批用户先后升级,可能就在2分钟内,用户可能会一下发不出消息,但重发一次,就出去了,不会感到掉线。这里有大量技术在后面。这个思路一直贯穿到后来。

我们采用了应对节假日峰值的灰度、柔性技术。让高峰时用户体验有小损伤,但能支持更多人用。当时网络很慢,99年拨号的猫,52K算快的。QQ第一版是 220K,比对手小一半以上。用户下载一个IM用1分钟还是5分钟,体验是不同的。我们花很多心思去做。但同行没用心做这些。

Tony:02年移动梦网出来了,对互联网帮助大。QQ有了过去几年的积累,通过QQ发手机短信发好玩段子,碰上商业化的机会。那时很多互联网公司都靠移动梦网盈利了。

03年开始,SP开始不规矩。小的SP进来,因为国情问题,有些靠关系的,不认真作服务,欺骗、擦边球、不能退订之类,压着移动运营商去收费,SP成了问题。

当时腾讯是自觉的,不合伙诱骗,属于最克制的公司。腾讯选另一条路线,做QQ秀、增值服务、游戏。这是健康的,用户需要,对后劲有帮助。但当时有同事挑战这条路,说腾讯跟其它SP的收入差距越拉越大,古板,没狼性。但克制诱惑是有意义的。

一个公司不是有钱赚就非要冲上去,要“憋得住”。

 如何从内部培养出事业部级的领军人物

问:这一次“进化”需要怎样的能力?

Tony:最 大挑战是每一个垂直板块都要一个优秀人才来领军。我们的幸运,也是之前的积累就在于,我们有同事经过五六年已成长起来,比如Mark领军互娱,Free领 军社交,Tel领军无线。他们从部门负责人转变成事业部负责人,都成了。那时Pony、Jason从每天管很多事转变成做支持。

 外面看起来挺轻松,其实很难。内部要预先培养好人才。若没前期积累,就没领军之将,领军之将都是小CEO,跟以前只做一件事要求不同的能力。他们被培养、跟同事磨合、产生威信,是个长期过程。

 问:到底怎么做才能从内部培养出事业部级的领军人物。

Tony:之前的经验,典型的是加入腾讯前没啥工作经验,从一个一线员工到组长、经理,一路跟随,几年后碰上公司的变革期,在公司需要一个位置的时候,他的能力准备好了。在腾讯从内部培养起来人的数量还是不错的。一个公司组织架构升级,若全靠经理人空投是很难的,延续性会遭遇挑战。

新人成长起来接棒,最重要是文化。他要清楚知道这家公司的风格,好的会延续,有问题的会改掉。这就是好处,不需要花时间去debug。公司需要有培养新领导人的环境。文化要能支撑。

腾讯一直最注重的是用户感受。内部常有分歧,但对伤害到用户体验的地方,一定认为是自己的问题。这是种产品文化。我们能做到“不唯上”,大家能争吵、碰撞,不会一切为了最高指示。Pony不会容不下挑战,我们求同存异。

其实大家都习惯了,讨论业务就是跟Pony、Tony吵架而已。第一次没吵赢,第二次再来,没准就吵赢了。象Mark、Free他们的经验就很足,习惯了争吵,不拘泥。太在意面子,就不适合这个行业,我们经常会看走眼。

公司小的时候,大家接触多,这种文化好维持。公司大了,大家见面不多了,很多时候靠一两次会议就要做决定。还要维持这个文化,就需要更多经理人理解、继承这种文化。这是个大挑战。大公司里,都有战略或经营会议,只靠这个会议,对未来要在很短时间里做判断,debug能力就弱了。

 面对移动互联网,不要抵抗,抵抗也没用

问:外面看到的只是产品的形态,看不到的是精神内涵和技术支撑,更看不到组织形态和文化底子,看不到10年进化的繁琐、嘈杂。

Tony:事业部制大概管了六年左右,到了2012,又到了必须大变革的关头。这一次是移动互联网。

以前腾讯的移动业务集中在一个部门,不断移植PC端的业务,统一扩展移动渠道和推广。但智能机出来,AppStore出来,尤其安卓3之后,就变天了, 操作系统急剧收敛到两三种。这时用户自主选择能力提高、不断换APP,用户在PC时间减少,手机进入爆发曲线。这时移植经验就不重要了,研发和服务的中心 都要放在手机上。APP比PC更重要。大部队若不能做手机APP就不合理。

这时部门之间就爆发矛盾,也不符合用户需要。所以结构要转化,PC和手机要从割裂走向融合。那些传统做PC的人要改行,去做手机。这要求有些部门以及公司层面要革自己的命,既得利益要损伤。一点都不轻松。

问:听说Pony在内部会议上喊过话:你们不要抵抗,抵抗也没用。我们外人看到都觉得惊讶。斗争到如此地步。

Tony:这个行业里,环境会急剧变化,要象生物一样去适应,适者生存,第一要素是文化的适配。

问:大公司的内部革命是要内耗的。这个时候没包袱的小公司就容易窜起来。

  Tony:小米是这个时间点里看得最好的公司。它的角度比BAT都准。大公司若不变,就会影响自己的适应性。若你之前的商业模式太好,看不到竞争的可能, 过于舒适,那变化猛然来时就会很被动,阵痛。其实,大公司应该感谢平常遭遇的小挫折,这些是变革的契机。抓住机会反思、调整、革自己的命、磨练,后来有大 潮冲击时就不会伤筋动骨。

 阿里和腾讯的竞争被夸大了,大家应该沉住气

问:腾讯之所以能在05年变成事业部制后有内部领军人起来,是因为之前培养了足够多“小脑”,而不只是一个大脑在运转。小脑多了,对变化敏感。

 Tony:今天和未来的变化依然很多。这是一个2.0的世界。大体量公司要敏锐的支持变化,革自己命,很不容易。看微软,互联网10多年尝试很多,面向服务,但有历史包袱,今天还不能算转型成功。BAT面临同样的问题。

 问:电商团队的阵痛在哪里。

Tony:假设在腾讯内部做电商,可能慢悠悠的做,更舒适。易迅其实不错,但京东掌握了更好的先机,已经建立更好的支撑体系,时间差距不是能通过资本能快速弥补的,这 是个慢工出细活的行业。所以跟京东融合在战略上更合理,更有效率。但我的舒适区被打破了,要进入到不熟悉的文化体系里。担忧和顾虑都正常。我们是不是已经 形成了敢于拥抱变化的文化?才能从温室里跳入到一个更加有生命力的野外。

问:表面看起来是一个deal,但成败在于之前的文化积累。

Tony:现在这个行业虚火有点多。大家都看到一些新产品形式或机会,但忽视了长期的基础的积累。比如阿里和腾讯的竞争就被夸大了,远不到打架的时候。O2O还在早期。大家应该沉住气。嘀嘀和快的在打车上有不太理性的竞争,没必要。

微信支付也是被夸大了,现在只是线性的增长曲线。能用上的o2o场景其实不多,出租车是个特例,这个行业供不应求,所以大家愿意试一试。但在繁忙的超市、便利店,大家都在排队,若要等你掏出手机来支付,用掉20秒,后面人就不开心。移动支付是个慢热的活儿,快不了。

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